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互聯(lián)網(wǎng)對商業(yè)環(huán)節的滲透和改造是逆向的，從與消費者最近的廣告營(yíng)銷(xiāo)端開(kāi)始，進(jìn)入零售、滲透進(jìn)分銷(xiāo)環(huán)節，最終倒逼到生產(chǎn)制造環(huán)節，在此過(guò)程中生產(chǎn)方式、管理理念、生產(chǎn)設備、甚至原材料都將發(fā)生重大變化。關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)+制造業(yè)會(huì )發(fā)生什么樣的變革？傳統制造業(yè)企業(yè)如何擁抱互聯(lián)網(wǎng)倒逼的變革？阿里研究基于制造業(yè)經(jīng)典理論和產(chǎn)業(yè)邊緣發(fā)生的變革端倪，總結分析，與業(yè)內人士共同探討。

1、互聯(lián)網(wǎng)+制造業(yè)是倒逼出來(lái)的，其改造動(dòng)力來(lái)源于下游環(huán)節

制造業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化是“生產(chǎn)-銷(xiāo)售-消費”協(xié)同升級中的一環(huán)，其改造動(dòng)力來(lái)源于下游流通端和消費端。下游互聯(lián)網(wǎng)化程度（在線(xiàn)化、數據化）程度越高，對上游制造環(huán)節的倒逼作用越顯著(zhù)。目前，圖書(shū)行業(yè)的零售端互聯(lián)網(wǎng)化程度最高，保守估計超過(guò)50%。所以，我們看到圖書(shū)的生產(chǎn)制造環(huán)節—“印刷出版”環(huán)節已經(jīng)高度互聯(lián)網(wǎng)化，數字出版、數字發(fā)行十分普及。紡織服裝是另外一個(gè)零售端高度互聯(lián)網(wǎng)化的產(chǎn)業(yè)，行業(yè)估計在30%以上，這意味著(zhù)全國每100件服裝就有30件是在互聯(lián)網(wǎng)上銷(xiāo)售出去的。

可以想象，其對上游生產(chǎn)制造產(chǎn)生了多大的倒逼力量。所以，我們看到在服裝工廠(chǎng)里面，柔性化生產(chǎn)加速，生產(chǎn)周期縮短，生產(chǎn)方式和裝備都有了變化。對于大量的工業(yè)制造業(yè)企業(yè)，下游是B類(lèi)客戶(hù)，這類(lèi)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+的需求更多來(lái)自企業(yè)間的協(xié)同需求，但動(dòng)力依舊來(lái)自下游客戶(hù)。譬如，目前熱火朝天的智能裝備和智能產(chǎn)品，將傳感器嵌入產(chǎn)品上，賣(mài)給客戶(hù)后可以不斷采集數據上傳到云端。但是你可以看到，只有當客戶(hù)有這樣的需求并愿意分享數據的時(shí)候，制造端才有這樣的動(dòng)力。

2、“微笑曲線(xiàn)”誤導中國制造業(yè)

1992年，臺灣企業(yè)家施振榮提出了“微笑曲線(xiàn)”（Smile Curve）理論。微笑曲線(xiàn)認為，曲線(xiàn)左右兩側附加價(jià)值高，利潤空間大；而處在曲線(xiàn)中間弧底位置的加工、組裝、制造等，技術(shù)含量不高，附加價(jià)值低，利潤微薄。中國產(chǎn)業(yè)界對“微笑曲線(xiàn)”奉為經(jīng)典并因此陷入迷惘。在這一思想指導下，中國制造業(yè)轉型升級的方向必須向所謂的價(jià)值鏈高端延伸，特別是走品牌化的道路。而面向零售市場(chǎng)和品牌之路是“敗九成一”的策略，風(fēng)險極大，并非適用所有制造業(yè)企業(yè)。

武藏曲線(xiàn)

事實(shí)上，制造業(yè)并沒(méi)有那么悲觀(guān)，理論和實(shí)踐上都存在與微笑曲線(xiàn)相反的現象。2004年日本索尼中村研究所所長(cháng)中村末廣提出了“武藏曲線(xiàn)”，即和微笑曲線(xiàn)相反的拱形曲線(xiàn)——真正最豐厚的利潤源正是在“制造”上。而2005年6月，日本《2004年度制造業(yè)白皮書(shū)》通過(guò)對近400家制造業(yè)企業(yè)的調查也驗證了，認同 “制造&組裝”利潤率最高的企業(yè)非常多。而之所以中國制造業(yè)被微笑曲線(xiàn)所迷惑，根本原因是中國的制造業(yè)管理水平糟糕。

近20年，中國制造業(yè)在WTO外貿紅利和政府主導的投資拉動(dòng)型增長(cháng)模式下，獲利輕松，同時(shí)做房地產(chǎn)、金融太容易賺錢(qián)，企業(yè)主普遍不愿在制造業(yè)投入精力。中國制造業(yè)30年不僅沒(méi)有向全球輸出任何思想，反而連IE、TPS、6Sigma等成熟的制造業(yè)管理理論也極少應用。這一切導致“制造”應有的利潤遠遠沒(méi)有體現出來(lái)。

3、制造業(yè)轉型的方向是由單純“生產(chǎn)制造”轉向“供應鏈協(xié)同”

制造業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉型中，C2M模式需要具備零售的基因和塑造品牌的慢功夫，并不是所有企業(yè)都具備這種能力。我們認為，制造業(yè)更切實(shí)可行的轉型之路是做供應鏈服務(wù)。但什么是做供應鏈？很多人都在講，但似乎又各有所指。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子來(lái)說(shuō)明“單純制造”與“供應鏈協(xié)同”的區別。

一個(gè)服裝工廠(chǎng)在6月1日接到品牌商的一個(gè)訂單，生產(chǎn)AB兩個(gè)款式各1000件衣服，要求7月1日前交貨。這個(gè)工廠(chǎng)埋頭苦干，保質(zhì)保量生產(chǎn)出衣服，在7月1日前把貨發(fā)出，這叫生產(chǎn)制造。而“供應鏈協(xié)同”的做法是，工廠(chǎng)在生產(chǎn)過(guò)程中了解到品牌商那里：A款式暢銷(xiāo)，在6月中旬已經(jīng)低于最低安全庫存了，馬上就要斷貨；而B款式滯銷(xiāo)，尚有大量庫存。那么工廠(chǎng)應該加速A款式的生產(chǎn)和交期，而延緩B款式的生產(chǎn)甚至減少訂單量，這就是“供應鏈協(xié)同”的做法。

自動(dòng)生產(chǎn)、補貨系統

無(wú)論是消費品還是工業(yè)品的生產(chǎn)制造，只要是ToB業(yè)務(wù)，都可以使用這個(gè)模型。制造業(yè)的長(cháng)期價(jià)值在于幫助你下游的客戶(hù)賺錢(qián)。在沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，一些優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)在這方面進(jìn)行了卓越的探索，比如思科、沃爾瑪、豐田汽車(chē)、戴爾、華為等。而互聯(lián)網(wǎng)作為一種廣域的連接工具，完全可以更低成本地將供應鏈的上下游連接起來(lái)，通過(guò)數據協(xié)同實(shí)現更大范圍的供應鏈協(xié)同。

4、供應鏈協(xié)同的基礎是：打通電商大數據、ERP、MES系統，實(shí)現縱向一體化

要實(shí)現供應鏈協(xié)同，需要實(shí)現價(jià)值鏈各環(huán)節的數據共享和策略一致。在生產(chǎn)制造端，首先需要打通ERP與MES的割裂，實(shí)現內部協(xié)同。ERP是企業(yè)層級的資源計劃管理；EMS則是位于上層計劃管理系統與底層工業(yè)控制之間，面向車(chē)間層的管理信息系統。ERP 的計劃生成可執行的生產(chǎn)工單，而MES則對工單的執行過(guò)程跟蹤記錄，并防止錯誤發(fā)生。其管理范圍從投產(chǎn)到出貨。不幸的是大部分的制造業(yè)工廠(chǎng)ERP與MES都是兩套系統，各自為政。產(chǎn)能情況、訂單進(jìn)度和生產(chǎn)庫存對ERP來(lái)說(shuō)只是黑箱作業(yè)。

若企業(yè)內部能實(shí)現ERP、MES，乃至CRM的集成協(xié)同，進(jìn)一步就是需要對接電商大數據，包括實(shí)時(shí)訂單數據、需求預測數據等，這部分數據可能分屬于不同的合作伙伴。這時(shí)候合作伙伴的協(xié)同意識、信息化水平、數據接口標準，乃至激勵機制就至關(guān)重要了。當產(chǎn)業(yè)鏈所有系統都全面集成之后，一條連接市場(chǎng)最終客戶(hù)、制造業(yè)內部各部門(mén)、上下游各方的實(shí)時(shí)協(xié)同供應鏈就形成了。IT時(shí)代供應鏈的最高境界CPFA（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）–協(xié)同規劃、預測與補貨 系統就橫空出現了。

過(guò)去，只有大企業(yè)才能達到這一點(diǎn)，因為涉及巨大的IT和人才投入，但現在互聯(lián)網(wǎng)出現之后，有可能改變這一格局，小企業(yè)也可以做到，而且可以玩的更為極致。

因為，企業(yè)內部的系統集成通過(guò)以太網(wǎng)（局域網(wǎng)）即可完成，而跨企業(yè)之間的協(xié)同互聯(lián)網(wǎng)則扮演重要角色。特別是電商出現之后，基于電商交易的數據豐富度、實(shí)時(shí)性和預測準確性，遠非POS信息單一維度的日報所能比擬。我們也期待在2B的電商平臺上，能盡早看到平臺級的供應鏈協(xié)同系統出現。

5、柔性化生產(chǎn)將成為制造業(yè)的核心競爭力

國務(wù)院參事湯敏教授認為：未來(lái)中國，以大批量生產(chǎn)、低成本取勝的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)外遷到東南亞勢不可擋，中國唯一可以留下的就是小批量、定制化的柔性制造產(chǎn)能。換個(gè)角度理解這句話(huà)，如果中國能大規模的改造生產(chǎn)制造系統，使之都具備柔性化生產(chǎn)能力，那么就可以把更多的制造業(yè)留住中國。

所謂柔性化生產(chǎn)是指，在品質(zhì)、交期、成本保持一致的條件下，生產(chǎn)線(xiàn)在大批量生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)之間任意切換。業(yè)界談?wù)摳嗟?/span>“大規模個(gè)性化定制”只是柔性生產(chǎn)的一種形式，并不是通用模型。同時(shí)，所謂“小多快”（小批量、多品類(lèi)、快速生產(chǎn)）也不是真正的柔性化，因為大批量訂單做不了也不是真正的柔性生產(chǎn)。目前，方興未艾的“智能制造”，我們認為也是應用IOT技術(shù)來(lái)實(shí)現柔性化生產(chǎn)或定制化生產(chǎn)，總體上也屬于這個(gè)范疇。

柔性化生產(chǎn)之所以成為制造業(yè)企業(yè)的核心競爭力，結合前面第三點(diǎn)“供應鏈協(xié)同”就不難理解。“供應鏈協(xié)同”要求制造企業(yè)的產(chǎn)能根據市場(chǎng)的實(shí)際需求變化彈性釋放：賣(mài)得好、需求多就多生產(chǎn)；賣(mài)不好，需求少就少生產(chǎn)。制造業(yè)柔性能力不夠，意味著(zhù)你的客戶(hù)就要倒霉了，要不必須大批量采購占壓資金，要不就要忍受斷貨停產(chǎn)的風(fēng)險。

縱觀(guān)國內，從服裝、鞋包到鋼鐵、原材料，各行各業(yè)的制造柔性化都在加速。以煉鋼廠(chǎng)為例，以前訂單生產(chǎn)都是以月為交期，以“爐”為單位批量生產(chǎn)（一個(gè)品種一爐至少50T）；而現在鋼廠(chǎng)面臨的多品種、小批次訂單越來(lái)越多，交期也從月到按周交貨，這樣的市場(chǎng)形勢倒逼鋼廠(chǎng)在生產(chǎn)模式也發(fā)生變化。比如，變連續生產(chǎn)為半連續生產(chǎn)，煉鋼爐不停變化鋼種，優(yōu)化鋼種排產(chǎn)順序合并小澆次，精細排產(chǎn)計劃。總體上，所謂國內的產(chǎn)能過(guò)剩指的都是落后產(chǎn)能、一般性產(chǎn)能，真正具備柔性生產(chǎn)能力的產(chǎn)能十分稀缺。

6、車(chē)間里如何實(shí)現柔性化生產(chǎn)，互聯(lián)網(wǎng)誕生之前已經(jīng)出現；互聯(lián)網(wǎng)要解決的是車(chē)間之外的事情

60年前大野耐一創(chuàng )立的“豐田式生產(chǎn)方式”（TPS，美國人總結為精益生產(chǎn)）已經(jīng)極大地突破了柔性化生產(chǎn)問(wèn)題。精益生產(chǎn)不僅僅是通過(guò)消除浪費來(lái)提高效率，更重要的是通過(guò)快速換模（SMED）、單件流（one piece flow） 等生產(chǎn)方式的創(chuàng )新實(shí)現了柔性化生產(chǎn)。大野先生認為生產(chǎn)市場(chǎng)不需要的產(chǎn)品、過(guò)多生產(chǎn)是最大的浪費。這在本質(zhì)上，已經(jīng)包含了產(chǎn)銷(xiāo)和諧、產(chǎn)銷(xiāo)匹配的深意。到90年代，佳能的細胞生產(chǎn)（Cell）又將柔性化生產(chǎn)推進(jìn)了一大步。以大量運用多能工的細胞式生產(chǎn)，不僅實(shí)現了多品種生產(chǎn)組裝的快速切換，而且激發(fā)了工人的創(chuàng )新能力。

同時(shí)期，以戴爾大規模定制為代表的生產(chǎn)革新代表了另外一種柔性化生產(chǎn)思路，即對產(chǎn)品按照其功能進(jìn)行劃分而進(jìn)行模塊化設計，建立產(chǎn)品族和零部件族，內部實(shí)現零部件的標準化、通用化。這一模式成就了戴爾的輝煌，并作為一種商業(yè)思想廣泛傳播。國內工業(yè)3.0的標桿企業(yè)尚品宅配、索菲亞、青島紅領(lǐng)等也都沿襲這一模式而成為行業(yè)翹楚。

所以說(shuō)柔性化生產(chǎn)本身與互聯(lián)網(wǎng)無(wú)關(guān)，互聯(lián)網(wǎng)要解決的問(wèn)題在于更大范圍的產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同問(wèn)題，包括生產(chǎn)制造企業(yè)與下游的客戶(hù)，也包括與上游的原材料商、設備制造商之間的協(xié)同。

7、不但要柔還要快，快速響應比降低生產(chǎn)成本更重要

在需求快速變化的今天，制造業(yè)企業(yè)最重要的一項能力是快速響應市場(chǎng)，而非生產(chǎn)成本。快速響應包括產(chǎn)品創(chuàng )新能力、快速交貨能力，以及連續補貨能力等。在產(chǎn)能過(guò)剩和互聯(lián)網(wǎng)的倒逼下，無(wú)論是服裝鞋帽箱包等消費品，還是棉紗、鋼鐵、有色金屬、五金、塑料等工業(yè)品，在訂單需求上都出現了小批量、多品類(lèi)的變化趨勢。

在市場(chǎng)需求不確定的情況下，廠(chǎng)商都不愿意大批量訂貨，而是更多地通過(guò)小批量訂貨來(lái)試產(chǎn)試銷(xiāo)，直到測試出市場(chǎng)的真實(shí)需求，才開(kāi)始大批量連續訂貨。為保障生產(chǎn)和銷(xiāo)售的機會(huì )，小單、急單、短單已經(jīng)大行其道，這無(wú)形中倒逼生產(chǎn)制造企業(yè)必須能否快速響應，否則將逐步出局。

快速響應對下游客戶(hù)的價(jià)值體現在，把客戶(hù)從庫存積壓和斷貨停產(chǎn)的風(fēng)險中解放出來(lái)，及時(shí)把握市場(chǎng)銷(xiāo)售機會(huì )。

8、就單個(gè)企業(yè)而言，邁向工業(yè)4.0，精益和IE是繞不開(kāi)的一道坎；那么出現互聯(lián)網(wǎng)之后，有沒(méi)有可能通過(guò)“范式轉移”實(shí)現超越呢？

基于第6個(gè)觀(guān)點(diǎn)，就不難理解接下來(lái)這個(gè)命題。中國制造業(yè)要邁向工業(yè)4.0，要先補工業(yè)3.0的課—精益生產(chǎn)；甚至是工業(yè)2.0的課—工業(yè)工程-IE。IE是一切之本，TPS、6Sigma、TOC、5S都是建立在IE基礎之上。甚至豐田也講到：豐田生產(chǎn)方式就是工業(yè)工程在豐田公司的具體應用。IE是以科學(xué)的方法，有效地利用人、財、物、信息、時(shí)間等經(jīng)營(yíng)資源，實(shí)現產(chǎn)出最大化。

有效實(shí)施IE可以實(shí)現企業(yè)在不需要資本投入的條件下，實(shí)現成本降低和效率大幅度提升。但是因為IE起源于泰勒的科學(xué)管理，在階級論之下長(cháng)期被誤解和打壓，直到90年代才在我國局部得到重視。

必須承認用精益和IE來(lái)改造現有傳統制造業(yè)存在巨大困難，最重要的是一把手的觀(guān)念、決心，甚至情懷。因此，就單個(gè)工廠(chǎng)升級到工業(yè)4.0無(wú)法超越這道鴻溝。在互聯(lián)網(wǎng)條件下，有沒(méi)有可能通過(guò)“技術(shù)-經(jīng)濟范式轉移”的方式實(shí)現超越呢？是否會(huì )出現制造業(yè)的“云端制”？是否能實(shí)現超越工廠(chǎng)圍墻的社會(huì )化柔性化生產(chǎn)？理論是可行的，現實(shí)也具備條件，但是我們還沒(méi)有看到！這個(gè)值得持續觀(guān)察。

9、“機器換人”的核心問(wèn)題是軟件如何柔性化

以自動(dòng)化設備、批量生產(chǎn)、降低制造成本為導向的“機器換人”可能存在陷阱，因為這正與全球制造業(yè)發(fā)展方向背道而馳。比如，自動(dòng)縫紉機一臺可以替代6個(gè)縫紉工，確實(shí)提高了產(chǎn)能節省人工。

但是問(wèn)題來(lái)了：自動(dòng)縫紉機要求針對不同服裝款式，不同縫制要求，預先制作工裝夾具，還需要人工編程打板，制作縫跡文件。這些額外成本使得自動(dòng)縫紉機依然最適合的是單一款式大批量生產(chǎn)，而這與服裝行業(yè)柔性化生產(chǎn)的整體發(fā)展方向相悖。因此，“機器換人”的關(guān)鍵是如何實(shí)現軟件的柔性化、敏捷編程，或自動(dòng)編程，就像TPS中的“快速換模”一樣。

以“機器換人”為主要內容的技術(shù)改造主要解決的是高人力成本問(wèn)題，而實(shí)際上中國制造業(yè)面臨的主要問(wèn)題是產(chǎn)能過(guò)剩、產(chǎn)銷(xiāo)脫離問(wèn)題。其次，機器人確實(shí)可以提高某個(gè)操作環(huán)節的效率，并不一定能提升企業(yè)整體效益，要讓機器人真正發(fā)揮作用還需要將生產(chǎn)管理、人力資源、信息化管理等“軟件”與生產(chǎn)線(xiàn)的硬件進(jìn)行同步規劃。這就意味著(zhù)機器并不是最主要的技改內容，系統思考更加重要。

10、制造業(yè)轉型要放在C2B模式中予以整體思考

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們要從產(chǎn)供銷(xiāo)一體化看待制造業(yè)，任何局部的優(yōu)化結果可能更糟糕。因此要看到未來(lái)整個(gè)商業(yè)模式的轉化。我們堅定地相信，C2B（客戶(hù)驅動(dòng)的商業(yè)模式）是未來(lái)信息經(jīng)濟時(shí)代的主流商業(yè)模式。我們把C2B歸納為“C2B=客戶(hù)定義價(jià)值+SNS營(yíng)銷(xiāo)+拉動(dòng)式配送體系+柔性化生產(chǎn)”。

這其中，柔性化生產(chǎn)體系是C2B落地的重要一環(huán)，如果制造業(yè)做不到批量可大可小的柔性化生產(chǎn)，C2B不會(huì )徹底，并且會(huì )因此深受傷害。因為實(shí)施C2B的下游企業(yè)會(huì )把庫存都壓給制造業(yè)。以往大品牌實(shí)施的VIM（供應商管理庫存）就是這樣。反之，如果下游零售端模式不變，那么柔性化生產(chǎn)的價(jià)值也難以體現。譬如，你依然愿意接沃爾瑪這樣的大批量采購訂單，你自然還是一件產(chǎn)品三萬(wàn)件、五萬(wàn)件地生產(chǎn)，不會(huì )有動(dòng)力和意識去做生產(chǎn)方式的改變。所以商業(yè)模式的轉變是整體性的，是產(chǎn)供銷(xiāo)一體化的轉型。